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03.08.2018 von hs

„Wie kann ich begeistern?“

Das Kundenverhalten ändert sich, wandelt sich auch der Versicherer? Die Digitalisierung hat die Branche voll erfasst. Was das für die Assekuranz bedeutet darüber sprachen wir mit Stefan Riedel, und erfuhren wie bedeutend der Vice President Insurance Europe, IBM die neue Plattformökonomie empfindet.

„Versicherer müssen sich wandeln vom reinen Service- und Produktanbieter hin zu einem Lebens- oder Geschäftspartner für den (die) Kunden. Hier

Können sich Versicherungsmanager entspannt zurücklehnen oder droht der gesamten Branche Ungemach?

Die Versicherungswirtschaft kämpft nach wie vor mit den bekannten Rahmenbedingungen: das Zinsniveau verharrt auf niedrigstem Niveau, die Regulatorik – bei aller Notwendigkeit – lässt die Kosten ins Kraut schießen, die Demographie tut ihr übriges. In diesem Umfeld auskömmliche Margen zu erwirtschaften bleibt eine Herausforderung. Doch in letzter Konsequenz muss es um den Kunden gehen. Wie kann ich begeistern? Wie häufiger und vor allem wertsteigernder mit ihm in Kontakt treten? Folgerichtig bedeutetet das: Versicherer müssen sich wandeln vom reinen Service- und Produktanbieter hin zu einem Lebens- oder Geschäftspartner für den Kunden. Hier existieren bereits interessante Ansätze in der Branche. Fakt ist dennoch, dass hier noch reichlich Bedarf besteht. Ein singuläres Produkt-, ein einzelnes Dienstleistungsangebot wird nicht ausreichend sein, um die benötigten Kontaktanzahlen zu generieren.

Ist der Kunde von heute nicht wesentlich fluider und deshalb auch anspruchs­voller? Wie reagieren die Versicherer darauf?

Die Erwartungen an einen Anbieter haben sich enorm gewandelt. Der Kunde setzt drei Imperative: Binde mich! Verstehe mich! Setze für mich um! In der Folge heißt das: er möchte komfortable, individualisierte und fehlerfreie Angebote. Das ist unter den oben besprochenen Rahmenbedingungen, vor allem unter Kostengesichtspunkten, nur mithilfe hoch automatisierter Prozesse zu lösen, die zunehmend KI-gestütze Handlungsempfehlungen aufgreift. Ein wichtiger Aspekt in Bezug auf die Datenschutzgrundverordnung: Automation hilft beim Nachweis von Aktionen bei der – auch und gerade vom Kunden – gewünschten Individualisierung. Automatisierung erfordert das Vorliegen aller Daten in digitaler Form. Darauf aufsetzend können mit Hilfe von digitalen Assistenz-Systemen eine Vielzahl von Aufgaben „dunkel“ verarbeitet werden. Diejenigen Fälle, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen, oder so eben noch nicht aufgetreten sind, können an die richtige Stelle zur Klärung gebracht werden, dort verarbeitet und dann auf Zeit ebenfalls automatisiert Teil des KI-Wissens werden. Mit Bezug auf DSGVO stellt die Umsetzung dieser Handlungsmaximen de facto eine komplexe Analytik dar, die vollständig einzuhalten ist, wie etwa das Recht auf Vergessen. Es ist damit offenkundig bei Vorliegen aller Informationen in digitaler Form eine Aufgabe für Big Data, AI und Automatisierung diese Herausforderung nachhaltig und wirtschaftlich zu lösen.

Der Markt ist in Bewegung, neue Wettbewerber sind bereits am Start und einer der GAFAs sucht bereits nach Mitarbeitern, wenn auch nicht in Deutschland. Sind die etablierten Versicherer in der Lage zu reagieren? 

Versicherer müssen sich in die Lage versetzen, sehr schnell Kundenwünsche zu erfüllen und zwar zeitnah, exakt und kostengünstig. Noch einmal: ohne Automation ist das nicht zu erreichen. Kunden werden künftig keine Wartezeiten mehr akzeptieren, das verlangt nach durchkomponierten aber eben auch personalisierten Prozessen. Die GAFAs hängen hier die Erwartungshaltung hoch, und wenn Amazon jetzt in London nach Versicherungsexperten sucht, dann weiß die Versicherungswirtschaft, was künftig drohen kann. Ein solcher digitaler Gigant, aber auch kleine InsurTechs weisen einen erheblichen Automatisierungsgrad auf. Mit hinreichend Kapital ausgestattete InsurTechs setzen in der Regel auf einen spezifischen Prozess, der dann kundenorientiert, digital und automatisiert eine Lösung für das Neugeschäft anbietet. Damit werden Standards in der Kundenerwartung gesetzt. Vielleicht ist nicht jeder Kunde in der Versicherungswirtschaft direkt digital affin, da aber nahezu jeder Bürger digitale Services nutzt, macht er/sie eben exakt diese bequeme, einfache und automatisierte Erfahrung und möchte dieses Kundenerlebnis auch bei seinem Versicherer erfahren.

Sind die deutschen Versicherungs­häuser in der Lage mit dem neuen Wettbewerb Schritt zu halten?

Wenn alle Anbieter mit gleichem Scheffel gemessen werden, dann sicherlich. Hier hängt viel von den regulierenden Organen ab; die Internetgiganten wie auch InsurTechs müssen verpflichtet sein in der gleichen Detailtiefe Verbraucherschutzrichtlinien zu erfüllen wie klassische Versicherer. Das bedeutet dann, dass bei bestimmten Produkten eben sieben Unterschriften nötig sind. Das zu vereinfachen liegt außerhalb der Hemisphrere der Versicherer.

Jenseits von rechtlichen Friktionen drängt sich der Eindruck auf, End­kunden haben eine unterschiedliche Vorstellung, wem sie welche Daten anvertrauen?

Die Versicherungswirtschaft ist hier gefordert ihr großes Pfund, die Vertrauenswürdigkeit mehr in der Wahrnehmung der Endkunden zu verankern, Daten­sicherheit ist ein hohes Gut.

Bleibt das klassische Geschäftsmodell der Versicherer bestehen?

Die Konvergenz unterschiedlicher Branchen wird auch vor der Assekuranz nicht haltmachen. Ein Beispiel: gerade junge Kunden mieten sich Mobilität und wollen dann nur mehr diese abgesichert sehen. Für Versicherer stellt sich die Frage, lediglich Risikoträger zu sein oder im ­Sinne einer Lebenspartnerschaft zusätzliche Services zu offerieren. Das ist mit den klassischen Strukturen nicht mehr leistbar.

Das bedeutet konkret für die Versicherer? Blockieren nicht bestehende Strukturen die Transformation?

Die Versicherungswirtschaft zählt – das wird nur allzu oft vergessen – zu den Pionieren vernetzter Services, Assistance-Leistungen gab es bereits vor drei Jahrzehnten. Alle Beteiligten versuchen den Versicherungsnehmer im Schadensfall zu unterstützen, zum Nutzen aller. Diesen Gedanken eines wertsteigernden Miteinanders gilt es in einem neuen Ökosystem aufzugreifen. Einzelne Versicherungs­betriebe werden entscheiden, welche Services sie mithilfe eines Plattformdienstes leisten und welche Services sie als Differenziator im Haus halten werden. Ein einfaches Beispiel: Nicht mehr die Gestaltung eines Chatbots wird entscheidend sein, sondern die Bereitstellung des für den Kunden adäquaten Kanals, so wie dieser es sich wünscht. Ersteres liefert die Plattform, letzteres ist ureigene Unternehmensentscheidung. 

Besteht nicht eine gewisse Gefahr, sich durch die Entscheidung für einen Plattform-Anbieter zu sehr an einen Dienstleister zu binden?

Die IBM ist der größte Open-Source-­Anbieter der Welt, wir bekennen uns zu Standards und offenen Schnittstellen. Für unsere Kunden heißt das, sie können Funktionalitäten und Module von anderen Plattformen hinzufügen. Das ist zwingend nötig, denn es gibt viele und auch notwendige Spezialdienste. Der Austausch verschiedener Services muss unter den Anbietern der verschieden Platt­formen funktionieren. Die Thematik der Abhängigkeit ist indes auch ein gern ­gesehenes Argument, die Fertigungstiefe bei sich zu belassen. Wichtiger ist da die ­Frage, wenn ich kooperiere, wie wird die Sicherheit der Daten in allen Facetten nachhaltig sichergestellt.

Noch einmal zurück zur Datenintegrität: Wie schwierig ist es in dieser vernetzten Plattform-Welt die Quelle und die Verlässlichkeit der Daten nachzuweisen…

Wenn ich beispielsweise einem Sprach­assistenten Daten in meiner Versicherungswertschöpfungskette anvertraue, muss ich belegen, dass die erhobenen ­Informationen gemäß der DSGVO verarbeitet werden. Um bei diesem Beispiel zu bleiben: für Versicherer wächst die Komplexität der Nachweispflicht, gerade hier helfen Plattformen. Für einzelne Unternehmen sind die Hürden kaum mehr leistbar. Der Versicherer müsste aufwendig prüfen, wie die Daten von wem bearbeitet und gespeichert wurden – ein Aufwand ohne Wertschöpfung. Mit Partnern aus dem Ökosystem löst das Unternehmen die Anforderung günstiger und was immer wichtiger wird auch schneller. ­Expertise in jeglicher Dimension, dazu sind selbst große Versicherer nicht mehr in der Lage. Die Versicherungswirtschaft hat bereits bewiesen, dass sie gemeinsam agiert, der eCall ist hier ein beredtes ­Beispiel.

Bei allen Vorteilen von Servicebündelung, droht hier – zu Ende gedacht –nicht ein Versicherer-Einheitsbrei ohne wahre Differenzierung und wahren Wettbewerb?

Im Gegenteil, die Differenzierung liegt in der Kunst zur Verfügung stehende Services für den Kunden zu orchestrieren. ­Unternehmen, die in der Lage sind diese unterschiedlichen Dienste zusammen­zufügen – und zwar genau wie es der Markt, der Kunde es fordert, wird künftig erfolgreich sein.

Skizzieren Sie das bitte anhand eines Beispiels.

Versicherer, die bei einer Hausratversicherung alle oder zumindest die meisten Smart Home-Anbieter in ihre Plattform aufnehmen, können attraktive Policen anbieten und erzeugen so einen Wettbewerbsvorteil, indem sie eben nicht fokussiert sind auf einen Sensor-Anbieter. Denken wir das Beispiel einmal weiter: Würde nun eine Person temporär krank oder gar ein Pflegefall, könnte der Versicherer fallspezifisch die Beratung, Services und Produkte adäquat erweitern.  Exakt diese Fähigkeit maßgeschneidert Services zu orchestrieren, wird der Kunde nicht nur bei sich selbst positiv wahrnehmen, sondern auch in seinem Ökosystem teilen, oder – ganz old-school – seinen Freunden und Bekannten empfehlen.

Wohin werden sich Versicherer ent­wickeln, zu Rückerstattern im Schadenfall oder zu lebenslangen, helfenden ­Begleitern?

Der Kern einer Versicherung, die Kalkulation von Risiken und Übernahme der Kosten im Schadenfall, das hat Bestand, wird sich aber differenzieren. Klassische Risikoabschätzung wird angereichert werden durch Mehrwertservices, die die Marke, das Leistungsversprechen sichtbarer gestalten. Das klassische Underwriting wird mit zunehmender Verfügbarkeit von neuen Datenpools präzisier werden. 

Auch die Herleitung und Belegung der Modelle für Firmenkunden und Verbraucher wird damit deutlich transparenter und nachvollziehbar. Aus meiner Sicht ist es ein Irrglaube, dass ein Kunde sich direkt abwendet, wenn ich ihm etwa erläutere, dass ein Versicherungsprodukt, wie die Gebäudeversicherung bestimmte Schäden nicht deckt und ihm ein weiteres Produkt empfohlen wird. Ein Hausbesitzer und Kunde wird gewonnen, wenn ihm klar, transparent und proaktiv erläutert wird, dass er auf einem Grundstück mit altem Baumbestand zur Straße sitzt und der Kanal direkt unter den Bäumen verläuft und der Durchwuchs des Rohrs eine hohe Schadenwahrscheinlichkeit hat und er deswegen eben nicht versichert wird, dass man ihm aber ein anderes Finanzprodukt zur Deckung des voraussichtlichen Schadens anbietet. 

Was der Kunde goutiert­ ist, dass ich mich als Partner im Thema Haus und ­Eigentum engagiere. Grundsätzlich ermöglicht Digitalisierung mehr Trans­parenz auf dem Weg der „Überlegung“ hin zu einer Entscheidung. Als Unternehmen kann ich das beklagen und den Vergleichern überlassen oder aber direkt als Markenkern offerieren.

 

Wo sehen Sie hier die Rolle der IBM? Big Blue als Versicherer oder in einem Joint-Venture mit dem einen oder anderen Marktplayer

Die IBM wird kein Versicherer, das unterscheidet uns von manchem Wett­bewerber. Wir bleiben Serviceanbieter, einer von vielen Komplementären für neue Plattformen der Versicherungswirtschaft. Wir stehen für ein vitales Ökosystem, das im Bedarfsfall weiter über tradierte Branchengrenzen hinweg Nutzen liefern kann und arbeiten mit großen Softwarehäusern und Partnern wie der msg Gruppe ebenso wie mit Startups wie pbm (personal business machine) aus Köln. Wir bieten gern an, dieses gleichsam erfahrene wie innovative Ökosystem unseren Kunden und Geschäftspartnern zur Seite zu stellen.

 

Fordert oder fördert die Digitalisierung neue Geschäftsmodelle?

Die Fähigkeit der Versicherungswirtschaft in Datenmodellen zu denken wird bedeutender denn je. As-a-Service-Angebote wertschöpfend abzubilden – wir kennen alle das Beispiel der Snowboard-Versicherung – gewinnt an Bedeutung. Indes wird diese Art der Mikro-Versicherung nur dann wirtschaftlich reüssieren, wenn diese Angebote nahezu huntertprozentig digital vermittelt und auch geleistet werden können. Diese Angebote müssen den Kunden in einer spezifischen Situation finden – und nicht erst gesucht werden müssen. 

Die Königsdisziplin wird sein, mit dieser Art von Produkten und Services den Kunden sowohl direkt als auch eingebettet in Gesamtleistungen in seinen Bedürfnissen unterstützen. Variabilisierte Leistungen lassen sich in diesem Umfeld, wenn wir es bedeutend weiter ­fassen, individualisierbar buchen. 

Gelingt es der Versicherungswirtschaft ihre Kernkompetenz, die Vertrauenswürdigkeit zu zeigen, dann kann sie als Treuhänder der Kundendaten ein Feld besetzten, das weit über klassische ­Assistance-Leitungen hinausgeht. Beispiele in der Krankenversicherung machen hier Mut und weisen die Richtung. Zusammenfassend: Die Versicherungswirtschaft wird sich massiv und radikal verändern, indem sie alte Tugenden und Fähigkeiten mit weiteren Marktteilnehmern und unter Nutzung von innovativen Technologien im Sinne des Kunden anbietet. Die IBM ist hier aktiver Partner und bietet ihre Fähigkeiten im Lichte des Branchenverständnisses sowohl Anbietern von Software und Technologie als auch selbstredend kleinen wie großen Versicherern an.