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30.04.2019 von Jan Philipp Giese verantwortet den Bereich Consulting Insurance bei adesso

Die digitale Evolution in der Assekuranz stockt

Die Versicherungsbranche hat gegenüber anderen Branchen einen großen Vorsprung: sie bietet virtuelle Produkte an, die problemlos digital abbildbar sind – und im Grunde schon seit vielen Jahrzehnten digital vorliegen. Damit ist sie prädestiniert für die Digitalisierung, die sowohl technisch aber auch in den Köpfen aller Beteiligten eine greifbare, logische Entwicklung darstellt. Und dennoch: Viele Versicherungsunternehmen tun sich mit der Digitalisierung ihres Geschäftsmodells überraschend schwer. Woran also liegt das?

Der Autor Jan Philipp Giese verantwortet den Bereich Consulting Insurance bei der adesso AG

Technologische Altlasten, komplexe monolithische IT Systeme wie Kundenverwaltung oder Schadenssysteme und regulatorische Zwänge wie IDD, DSGVO oder Revisionssicherheit bremsen die Modernisierungs-Bestrebungen und werden häufig als Hauptursachen des langsamen Fortschritts angeführt. Diese Erklärungen übersehen jedoch einen zentralen Aspekt: Versicherungsgesellschaften haben über Jahrzehnte in die Differenzierung ihrer Produkte, Services und Leistungen investiert. Sie haben also viel dafür getan, um im klassischen Versicherungsverkauf über ausgebildete und geschulte Vermittler bestmöglich vertreten zu sein. Der Kundenkontakt lag und liegt auch heute oft ausschließlich bei den Vermittlern und Beratern. Innovationen im Innendienst hingegen – zu dem auch die Service-Einheiten eines Versicherers zählen – zielen meist auf Effizienz von Betriebsabläufen ab. Kundeninteressen oder die Verzahnung von Innen- und Außendienst entlang der Erwartungen der Kunden stehen auch heute noch häufig nur an zweiter Stelle.

Mittlerweile ändert sich jedoch im Zuge der branchenübergreifenden Digitalisierung das Kundenverhalten. Sie sind nicht nur immer besser informiert, sondern vergleichen neben Prämien auch Leistungen und Servicequalität. Ohne Informationen über Kunden, Kundenverhalten und -erwartungen fällt es somit schwer, das eigene Geschäftsmodell entlang der veränderten Kundenerwartungen weiterzuentwickeln.

Ein Praxisbeispiel: Viele Versicherer haben erkannt, dass ein aktives Kundenmanagement sogar für reine Maklerversicherer wertvoll ist. Mit dem voreiligen Rückschluss, dass ein CRM-System benötigt wird, um Kundeninformationen strukturiert erfassen und verwalten zu können. Ad hoc wird dann ein CRM-Systemauswahlprozess gestartet. Spannender ist aber die Frage, ob die eigenen Produkte, die Leistungen und Serviceangebote noch die Erwartungen der eigenen Kunden erfüllen. Daraus sollte abgeleitet werden, welche Kundeninformationen konkret benötigt werden, wie man an diese kommt und wer welche Informationen in welchem Prozesskontext benötigt. Erst dann kann an einer geeigneten CRM-Strategie gearbeitet und anschließend ein passendes System oder Toolset ausgewählt werden.

Dieses Beispiel zeigt, dass die Innovationsbereitschaft generell hoch ist, aber den gelernten Reflexen etablierter Aufbau- und Ablauforganisationen folgt. Das Geschäftsmodell bleibt so im Kern unangetastet.

Spannender ist ein generischer Ansatz, der sich eng an Methoden des Design Thinking oder des neuen Digital Design anlehnt. Insbesondere das Digital Design orientiert sich stark an dem Vorgehen von Ingenieuren und Architekten, die sich mit abstrakten Zielsetzungen auseinandersetzen und neue Lösungskonzepte entwerfen (siehe Bitkom). Vor allem Ingenieure entwickeln meist nicht nur einfache Produkte, wie zum Beispiel Fertigungsmaschinen, sondern berücksichtigen dabei bereits Anforderungen an die Produktion derselben sowie die künftige Wartung und den Service. Das ist eine Ende-zu-Ende-Betrachtung des Produktlebenszyklus. Der Designaspekt ist also deutlich umfassender als bei der durchschnittlichen Produktentwicklung in der Assekuranz.

Gerade hier liegt eine Chance für innovative Versicherer. Anstelle bei Bancassurance darüber nachzudenken, welche bestehenden Produkte sich am einfachsten in ein Bankportal einer Partnerbank integrieren lassen, lohnt ein Blick auf das Verhalten von Bankkunden. Dann entstehen Ideen zum Beispiel für neue Vorsorgeprodukte mit mehr Flexibilität für Kunden und größerer Nähe zu Bankprodukten bei Ein- und Auszahlung.

Im Sachversicherungsumfeld lassen sich ebenfalls zwei gegenläufige Trends beobachten: Einerseits werden gerade klassische Versicherungsprodukte zunehmend stärker gebündelt. Andererseits entstehen aus dem Umfeld der situativen Produkte sogenannte Embedded Products, die als Annex beim Verkauf von Produkten und Services eingebettet werden. Reise-, Brillen-, Autoreifen- und Handy-Versicherungen sind bekannte Beispiele. Vor allem digitale Technologien ermöglichen die effektive Gestaltung von Kleinstversicherungen. Denn nicht nur der Vertrieb, sondern auch die Schaden- und Leistungsabwicklung muss einfach und kostengünstig gestaltet sein. An diesem Beispiel ist gut zu erkennen: innovative Produktideen erfordern einen ganzheitlichen Blick auf das Produkt selbst, den Vertrieb sowie die Services rund um das Leistungsversprechen.

Aktuell treiben vor allem Start-ups aus dem Umfeld der InsurTechs und FinTechs die Branche an. Große Versicherungsunternehmen fungieren als Venturekapitalgeber oder als Partner im Sinne von Produkt- und Auftraggeber. Die Versicherer selbst agieren jedoch weitgehend zurückhaltend. In „Garageneinheiten“ werden zwar kleinere Innovationen erarbeitet, aber echte Innovationen sind rar. Mit Adam Riese wagt sich die W&W Versicherung gerade in einem vermeintlich anspruchsvollen Terrain aus der Deckung – der Gewerbeversicherung. Dabei sind gerade Unternehmer besonders aufgeschlossen für digitale Angebote.

Gerade diese zielgruppenspezifischen Ansätze mit geeigneten Produkten, ausgeklügelten Leistungskonzepten, einem individuellen Vertriebsansatz und einem Service, der sich an den Erwartungen der Zielgruppe ausrichtet, zeigen den Weg hin zu echten digitalen Versicherungen. Technologien, wie beispielsweise Microservice-Architekturen, Continous Delivery Toolchains, Blockchain oder eben auch Künstlicher Intelligenz sind dafür „nur“ Enabler. Die innovative Geschäftsidee in Verbindung mit einem tragfähigen Geschäftsmodell bleiben Erfolgsfaktor Nummer eins.