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05.02.2015

Gibt es Lean Insurance?


Autoren: Dr. Michael Leyer, Lecturer und wiss. Mitarbeiter am ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management (li.) und Dr. Dietrich A. Herberg ist Partner der UMS Consulting GmbH, Frankfurt a.M.

 

Unterschiedliche Wahrnehmung

 

Das enorme Potenzial zur Leistungssteigerung wird deutlich, wenn man die einzelnen Ergebnisse der Untersuchung betrachtet:

  • Nur 23 Prozent der Befragten geben an, dass sie in erster Linie auf Kundenanforderung arbeiten (Pull-Prinzip). Für Dienstleister, die qua Definition im Kundenauftrag handeln, ist das ein erstaunliches Ergebnis. Das Ergebnis lässt sich nur so erklären, dass es bei den verbleibenden 76 Prozent der Befragten eine zumindest gefühlte Entkoppelung der Arbeit von Kundenanfragen gibt.
  • Lediglich 39 Prozent der Befragten geben an, dass sie mess- und beeinflussbare, konfliktfreie, aus Kundenanforderungen abgeleitete Ziele haben und auch regelmäßig Informationen über die Zielerreichung erhalten. Auf die positiven, wissenschaftlich belegten Effekte einer kennzahlenorientierten Steuerung wird offenbar in vielen Fällen verzichtet.
  • Fehlervermeidungs- und Kontrollmechanismen werden von einem Drittel der Befragten bei ihrer täglichen Arbeit nur begrenzt oder gar nicht genutzt. Während die Werte in den Abwicklungsbereichen (z.B. in der Schadenabwicklung) höher liegen, zeigen sich Defizite insbesondere in den unterstützenden Bereichen (z.B. Personal und IT).
  • Nur einem knappen Viertel der Befragten stehen bei der täglichen Arbeit Visualisierungen zur Verfügung. Visualisierungen der Arbeitsprozesse (Abläufe, erreichte Mengen, Arbeitsrückstände, Ausfüllhilfen usw.) sind ein wichtiges Element im Lean-Konzept, damit z.B. wertvolle Arbeitszeit nicht durch die ­Suche nach notwendigen Informationen verloren geht.
  • Im Durchschnitt wenden Führungskräfte entgegen der Lean-Philosophie nur ein Drittel ihrer Arbeitszeit für das Thema Führung auf. Der Rest verteilt sich auf operative und projektbezogene Tätigkeiten. Damit kommt das Coaching der Mitarbeiter möglicherweise zu kurz.

 

Die Untersuchung zeigt auch, dass Mitarbeiter (Durchschnitt 3,5) und Führungskräfte (Durch­schnitt 3,8) den Lean-Grad in ihren Unternehmen unterschiedlich wahrnehmen. Je weiter man von den täglichen Arbeitsprozessen entfernt ist, desto „leaner“ erscheint das Unternehmen. So gleicht Lean Management  in vielen Instituten – wie das Wasser in der Wüste – eher einer Fata Morgana.



Darüber hinaus hat der Lean-Gedanke ­allerdings auch eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Studie belegt: Je höher der Lean-Grad im Arbeitsbereich der Befragten ist, desto größer ist deren Zufriedenheit (Abb. 2). Durch eine konsequente Anwendung von Lean Management können Versicherer ­erhebliche Verbesserungen hinsichtlich ­Effektivität und Effizienz erzielen. Insbesondere sind zwei Fragen zu beantworten:

  • Wo ist der Engpass, der verhindert, dass die Produkte erfolgreich an den Kunden gebracht werden können? Wenn der Engpass der Markt ist, dann muss der Fokus auf Produktentwicklung und Vertrieb liegen. Ist es das Unternehmen selber, dann muss der Fokus auf dem Betrieb und der Fähigkeit liegen, die Kundenanfragen schnell mit hoher Qualität abzuarbeiten.
  • Prozesse und Kennzahlen müssen End-to-End gedacht und dürfen nicht bereichsweise verstanden werden. Es muss geklärt werden, wo eine Einsparung sinnvoll ist und wo sie zu Mehrarbeit an anderer Stelle führt. Auf diese Weise können lokale Optima vermieden werden, die nicht zu einem Optimum für das Gesamtunternehmen beitragen.


Wer das volle Potenzial von Lean Insurance heben möchte, der muss ein langfristig angelegtes Programm aufsetzen. Dieses wird i.d.R. zu einem Bruch mit historisch gewachsenen Paradigmen führen und das Unternehmen nachhaltig verändern. Diesen Weg ist unseres Wissens noch kein Versicherer gegangen, was daran liegen dürfte, dass der Leidensdruck in der Branche noch zu gering ist.



Wie auch immer das jeweilige Anspruchsniveau und das Maß an Veränderungsbereitschaft ist, es gibt viel ungenutztes Potenzial. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen muss es im Interesse der Versicherungsunternehmen sowie deren Mitarbeiter sein, zumindest einen Teil dieses ­Potenzial möglichst rasch zu heben. Die Ideen des Lean Managements können dabei eine große Hilfe sein.n

Autoren: Dr. Michael Leyer, Lecturer und wiss. Mitarbeiter am ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management und Dr. Dietrich A. Herberg ist Partner der UMS Consulting GmbH, Frankfurt a.M. 


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