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05.02.2018 von Prof. Dr. Jürgen Moormann, Frankfurt School of Finance & Management

Prozessverbesserung – nicht ohne die Mitarbeiter

Unternehmenskultur ist entscheidend für erfolgreiches Prozessmanagement. Wenn ­Projekte heute scheitern, dann geschieht dies meist aufgrund von kulturellen und ­individuellen Hürden.

 Daher sollten die Kultur und die dahinterliegenden Werte und Wahrnehmungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden, wenn es um die Gestaltung und Verbesserung von Geschäftsprozessen geht. Am Beispiel eines großen europäischen ­Finanzdienstleisters wird gezeigt, in welcher Art die Geschäftsleitung dazu beitragen kann, zu leistungsfähigeren Prozessen und damit einer höheren Performance zu gelangen.  

 

Vorgehensweisen, Methoden und Tools für das Prozessmanagement stehen heute in großer Zahl zur Verfügung. Damit sind die Voraussetzungen für den Entwurf und die Optimierung von Prozessen geschaffen. Diese eher technische Seite stellt heute kein Problem mehr dar. Die Sache sieht jedoch ganz anders aus, wenn es um die Umsetzung geht. Oft scheitern die Projekte oder liefern enttäuschende Ergebnisse. Die Kultur von Unternehmen spielt offenbar eine wesentliche Rolle für das Gelingen von Prozessverbesserungen und damit für die Qualität der Prozesse. Zu wenig werden die Einstellungen und das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter einschließlich der Führungskräfte beachtet. Skepsis, Misstrauen bis hin zur offenen Ablehnung von Veränderungsprojekten sind in der Praxis oft zu beobachten. Das bedeutet, dass die Performance, also die Leistung eines Geschäftsprozesses, erheblich von der Kultur des Unternehmens beeinflusst wird. Für das Management ergibt sich die Frage, was getan werden muss, um das Verständnis für Prozessveränderungen zu erhöhen und in der Organisation nachhaltig zu verankern. 

 

Messung von Kultur und Performance

 

Um zu untersuchen, welche kulturellen Faktoren die Performance von Geschäftsprozessen beeinflussen, haben wir eine Fallstudie in einem großen Finanzkonzern durchgeführt. Konkret haben wir den ­Kreditbearbeitungsprozess untersucht. Dieser für den Konzern zentrale Prozess umfasst nach der Einreichung des Kreditantrags die folgenden Schritte: Formale Prüfung der Unterlagen sowie erste inhaltliche Bonitätsprüfung und vorläufige ­Kreditentscheidung (die dem Kunden als Tendenzentscheidung rückgemeldet wird), anschließend umfassende Antragsprüfung sowie abschließende Entscheidung über Annahme oder Ablehnung des Kredit­antrags. Die Prozessdaten wurden den IT-Systemen des Unternehmens entnommen. Die Daten hinsichtlich der Unternehmenskultur wurden bei den Mitarbeitern aller Hierarchiestufen erhoben. Zur Verifizierung unserer Ergebnisse wurden Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt. Die Erhebungen erfolgten mit Zustimmung der Unternehmens­leitung und in Kooperation mit dem Betriebsrat des Unternehmens. An der Untersuchung haben sich 145 Mitarbeiter der Bank beteiligt. Als schwierig gestaltet sich üblicherweise die Ermittlung der spezifischen Kultur eines Unternehmens. Hier haben wir auf einen in der Wissenschaft verbreiteten Ansatz von Jöns et al. (2006, Kurzskala zur Erfassung der Unter­nehmenskultur) zurückgegriffen. Mittels ­Fragebogen wird die Kultur anhand von vier Dimensionen herausgearbeitet: 

 

  • Strategische Ausrichtung (z. B. Leistungs-, Qualitätsorientierung),
  • Strukturelle Bedingungen (z. B. Länge der Entscheidungswege, Hierarchie, ­Bürokratie), 
  • Management und Führung im Unternehmen (u. a. Kommunikation, Einbindung von Mitarbeitern) sowie
  • Zusammenarbeit der Mitarbeiter unter­einander (u. a. Kooperation, Teamwork).

Zusätzlich haben wir untersucht, ob die Mitarbeiterzufriedenheit einen Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Prozessperformance hat. Diese Variable wurde ebenfalls anhand ­eines Fragebogens ermittelt. Die Prozessperformance wurde anhand von Daten zu Zeit, Kosten und Qualität eruiert. Um auf Basis der Daten den Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Pro­zess­performance zu analysieren, wurden Regressionsanalysen durchgeführt, die den Anteil erklärter Varianz der abhängigen Variablen (Prozessperformance) durch die unabhängige Variable (Unternehmens­kultur) berechnen (Abb. 1).

 

Klare Strategie ist entscheidend

 

Den stärksten Einfluss auf die Prozess­performance hat demnach die kulturelle Dimension der strategischen Ausrichtung des Instituts. Je stärker die strategische Ausrichtung (dazu zählen u. a. Kundenzentrierung, Leistungsorientierung) ist, desto höher ist die Prozessperformance. Auch der Einfluss der strukturellen Bedingungen ist hoch signifikant, d. h. je flexibler ein Unternehmen organisiert ist, desto höher ist die Prozessperformance. Außerdem spielt die Dimension Management und Führung eine große Rolle. Je positiver Management und Führung im Unternehmen erlebt werden, desto höher ist die ­Prozessperformance. Insgesamt kann das Regressionsmodell die Varianz der Pro­zess­performance zu einem hohen statistischen Anteil erklären (R2 = .544). Die Unternehmenskultur mit ihren vier Dimensionen stellt damit eine gute Erklärungs­variable für die Prozessleistung dar. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander hat auf Basis unserer Daten keinen direkten Einfluss auf die Prozessleistung (n. s. = nicht signifikant). Kooperation und Zusammenarbeit werden jedoch als positiv beurteilt, unabhängig von der erbrachten Prozessperformance. Allerdings verstärkt die Mitarbeiterzufriedenheit den Zusammenhang zwischen den Dimen­sionen der Unternehmenskultur und der ­Prozessperformance. Der Zusammenhang zwischen den Kulturdimensionen und der Prozessperformance ist umso stärker, je größer die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist, die im untersuchten Prozess arbeiten.  

 

Was sollte das Management tun?

 

Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass ein klarer Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Prozessperformance besteht. Am Beispiel des Kreditbearbeitungsprozesses konnte ein statistisch hoch signifikanter positiver Einfluss von drei der vier erhobenen Kulturdimen­sionen auf die Prozessperformance festgestellt werden. Ohne den Einbezug der ­Mitarbeiter lassen sich weder Prozesse verbessern noch lässt sich das Prozessmanagement nachhaltig implementieren. Vielmehr ist eine Unternehmenskultur erforderlich, die das Prozessdenken ermöglicht und fördert. Erfolgreiches Prozessmanagement ­bedarf der Unterstützung durch eine ­adäquate Kultur in den Instituten. 

 

So belegt unsere Untersuchung, dass die Prozessperformance durch eine klar kommunizierte strategische Ausrichtung des Unternehmens, verbesserte strukturelle Bedingungen und die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung in ihrem Aufgabenbereich steigt. Aus Sicht der Geschäftsleitung ist es also sinnvoll, die kulturellen Dimensionen positiv zu beeinflussen, um letztlich damit die Prozess­performance zu erhöhen. Die Geschäftsleitung, die Führungskräfte und die Mit­arbeiter für das Denken in Prozessen zu begeistern, ist ein für die Finanzbranche hochrelevantes Thema. Erfolgreiches Prozessmanagement benötigt eine unterstützende Kultur. Da kulturelle Veränderungen jedoch nicht kurzfristig zu erreichen sind, ist die Verankerung des Prozess­denkens auf allen hierarchischen Ebenen kontinuierlich zu betreiben.