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06.06.2018

Filiale oder Online?

Im Zuge von Sparmaßnahmen und verändertem Nutzerverhalten tendieren viele Filialbanken dazu, Zweigstellen zu schließen oder zu verkleinern. Experten warnen davor, Filialen zu klein zu dimensionieren, denn wenig Raum bedeute häufig ein nicht zufriedenstellendes Serviceerlebnis. Es bleibe dann oft kein Platz mehr für ausführliche Beratungsgespräche, in denen komplexere Finanzprodukte verkauft werden könnten. Weiterhin wird noch immer ein Großteil aller neuen Bankkonten in einer Filiale eröffnet. Die Filiale lebt also, dennoch muss die Branche das traditionelle Konzept überdenken.

Aber wo soll man anfangen? Filiale ist schließlich nicht gleich Filiale. Sie stehen in Metropolen und Kleinstädten, im Zentrum oder außerhalb, haben große oder kleine Einzugsgebiete und ganz unterschiedliche Kunden. Die Menschen sind jung oder alt, sie haben Kinder oder nicht, gehen verschiedenen Berufen nach, beziehen ein mehr oder weniger hohes Einkommen und haben dementsprechend ganz unterschiedliche Wünsche und Anforderungen. Ein Filialnetz am Reißbrett zu verkleinern wird demnach kaum funktionieren. Schließlich könnte die Schließung einer Niederlassung, die sich zwar nicht rechnet, aber einem hohen Anteil älterer Kunden hat, dazu führen, diese komplett zu verlieren. Demgegenüber ist es eventuell möglich, andere Niederlassungen in Fläche und Personal zu reduzieren, ohne dass Kunden abwandern.

 

Nutzungsgewohnheiten ermitteln

Der erste Schritt zur richtigen Entscheidung ist das Sammeln von Daten, um seine Filialen anhand verschiedener Kriterien in Typen einzuteilen. Dabei stehen die Kunden im Mittelpunkt, denn die Anforderungen müssen an ihren Bedarf und nicht an den der Bank angepasst werden. Neben der Auswertung der Basisdaten zum Kundenstamm liefern Kundenumfragen wertvolle Informationen zu den Gründen für den Filialbesuch. Wichtig ist, jeweils den richtigen Kommunikationskanal für die Bitte um Feedback zu nutzen, die Kunden also entweder persönlich, per E-Mail, SMS oder per Telefon zu befragen.

 

Die Daten werden zeigen, dass die Anforderungen von Geschäfts- und Privatkunden sehr verschieden sind und jüngere Menschen häufiger Online-Services nutzen als ältere. Es gilt, diese Informationen zu verfeinern und auf Filialebene herunter zu brechen. Welche haben die meisten Online-Kunden und wo ist die Altersstruktur so, dass man unbedingt persönlichen Service für Standard-Transaktionen anbieten sollte? Darüber hinaus kann man die Umfragen nutzen, um nicht nur die Nutzungsgewohnheiten zu erfahren, sondern auch die Bereitschaft, sie zu ändern. Wie würden Video-Chats ankommen? Was halten Kunden vom mobilen Banking? Möchten sie gern häufiger informiert werden und wenn ja, über was und wie?

 

Leistungen gezielt verlagern

Wenn diese Informationen ausgewertet sind, zeichnet sich bereits ein Bild ab, welche Rolle die einzelnen Filialen im Kundenservice spielen und für welche Leistungen man mehr Anreize schaffen könnte, damit Kunden sie über das Internet oder telefonisch über ein Kundenzentrum abwickeln. Manche Filialen könnten dann beispielsweise umstrukturiert oder verkleinert werden, um anderswo Beratungszentren zu schaffen. Anhand dieser Informationen lässt sich der Flächenbedarf ermitteln, manche Leistungen bündeln und andere auf einen anderen Kanal verlagern.

 

Übergreifende Personaleinsatzplanung senkt Kosten und verbessert den Service

Mit  Analysen kann auch die Effizienz der Filiale erhöht werden, indem sie den Schulungsbedarf einzelner Mitarbeiter aufzeigen. Um das Personal flexibler einsetzen zu können, sind inzwischen viele Finanzdienstleister dazu übergegangen, ihre Mitarbeiter für mehrere Tätigkeiten zu qualifizieren. Sie werden aber häufig nur innerhalb der Filiale flexibel eingesetzt, anstatt in eine regional übergreifende Personaleinsatzplanung einzufließen. Die ermöglicht Leerlauf zu vermeiden, Spitzenbelastungen abzufangen, gleichzeitig die gesetzlichen Vorschriften einzuhalten und Überstunden zu vermeiden. Mit übergreifender Personaleinsatzplanung kann das Unternehmen auch individueller auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen, indem sie zum Beispiel Arbeits- und Urlaubszeiten untereinander tauschen können, wenn sie dieselben Qualifikationen besitzen.

 

Online-Banken sind Filialbanken teilweise voraus

Solche Mechanismen sind bei Online-Banken häufig selbstverständlich. Das Kundenzentrum wird so strukturiert, dass die Anrufer stets an einen qualifizierten Agenten weitergeleitet werden. Da die einzelnen Transaktionen intensiver protokolliert und ausgewertet werden, können Spitzenbelastungen vorausgesagt und entsprechend gegengesteuert werden. Bei unerwartet auftretenden hohen Arbeitsvolumina lassen sich mit Hilfe der Intraday-Planung schneller die Ressourcen aufstocken.

 

Diese Banken kennen ihre Kunden oft sehr gut, weil telefonische Beratungsgespräche ohnehin aufgezeichnet werden müssen und anschließend wertvolle Informationen zur Verbesserung von Service und Produkten, aber auch zum Bedarf des Kunden liefern. Der kann dann gezielt vom Vertrieb aufgegriffen werden, um passgenaue Angebote zu erstellen.  Demgegenüber sind viele Filial-Prozesse nicht durchgängig digital und dadurch gehen viele Informationen und Analysemöglichkeiten verloren.

 

Der stationäre Handel hat bereits gelernt

Der Handel hat derzeit ein ähnliches Problem: Um gegenüber Online-Shops aufzuholen, muss er seine Verkaufsfläche digitalisieren, denn nur so kann er mehr Informationen über seine Kunden gewinnen und ihnen ähnliche Services wie Online-Portale bieten. Die Branche hat inzwischen erkannt, dass es gar nicht um entweder Filiale oder Online geht, sondern dass das Ineinandergreifen zählt.

 

Für Banken gilt dasselbe: Wenn bestimmte Leistungen in der Filiale nicht mehr nachgefragt werden, muss man sie verkleinern oder umgestalten, um Platz für neue Leistungen zu schaffen, bei denen der persönliche Kontakt im Vordergrund steht. Es geht darum, dem Kunden zu ermöglichen, selbst zu wählen, und darum, ihm stets das gleiche positive Serviceerlebnis zu bieten. Die Kanäle dürfen nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als Gesamtkonzept, das ineinandergreift. Dabei ist es auch ganz wichtig, dass Filialmitarbeiter den Online-Kanal nicht als Konkurrenz betrachten, der sie ihren Job kosten könnte. Das Zusammenwachsen von Online und Filiale erfordert einerseits einen strukturellen Wandel wie beispielsweise den Umbau oder die Zusammenlegung von Filialen und andererseits einen kulturellen Wandel. Den zu bewältigen wird nicht einfach werden, aber bessere Informationen über Kunden, ihre Anforderungen und Nutzungsgewohnheiten sowie die Optimierung der Filialen können dazu beitragen, dass er gelingt.