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26.02.2018 von hs

„Die Frage nach intern oder extern stellt sich immer seltener“

Die Zusammenarbeit in IT-Projekten verändert sich grundlegend. Die Banken müssen sich für die nächste Runde der Digitalisierung neu aufstellen. Damit ändern sich wichtige Parameter wie uns Mark Lohweber, Leiter der Line of Business Banking der adesso AG, verriet. Gemeinschaftliche Lösungen sind das Gebot der Stunde.­­

„Der Blick auf agile und klassische Methoden der Softwareentwicklung

Wenn auf eine Branche das Stichwort „digital“ zutrifft, dann doch auf die ­Finanzbranche. Sind für Sie als IT-Dienstleister überhaupt noch große Aufgaben übrig? 

Lohweber: Der Kern einer Bank ist schon lange digital und muss das auch sein. Die Vorteile, die in Themen wie Automatisierung und standardisiertem Datenaustausch liegen, konnten die Verantwortlichen daher früh nutzen. Hier sind die Unternehmen weiter als in Branchen, deren Kernkompetenzen beispielsweise eher in der Produktion liegen. So ist es für einen Autohersteller eine wesentlich größere Herausforderung, ein individuelles Kundendashboard mit regelmäßigen ­Updates für das Cockpit eines Autos zu entwickeln als wenn wir dasselbe innerhalb eines Bankportals tun. Aber aktuell kommen zahlreiche Faktoren zusammen, die dafür sorgen, dass jetzt IT-Themen so eine große Rolle spielen. Neben der Modernisierung – in technischer und organisatorischer Hinsicht – sind es unter anderem zentrale Data Lakes, übergreifende CRM-Systeme und einheitliche Channel-Lösungen, mit denen sich die Bank­verantwortlichen beschäftigen. Ziel ist es, auf Basis dieser neuen Technologien die interne und externe Zusammenarbeit mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern auf ein neues Niveau zu heben.

Woher kommt der Druck zur Veränderung, den viele Banken hier spüren? 

Gerade weil Banken sich so früh mit der Digitalisierung beschäftigt haben, verfügen viele IT-Installationen im Zentrum über Systeme, die Jahrzehnte alt sind. Die Banken haben sie immer weiter gepflegt, ergänzt und angepasst. Aber im Kern sind es Technologien, mit denen die Experten Themen wie Cloud, Bank-API oder agile Entwicklung kaum angehen können. Hier aufzuräumen und moderne Lösungen zu implementieren, die zu den aktuellen Themen passen, ist eine Herkulesaufgabe für die Verantwortlichen. Hinzu kommt, dass unzählige Start-ups sich anschicken, einzelne Aspekte oder ganze Prozesse des Bankgeschäftes neu zu denken. Etablierte Häuser müssen hier mithalten, wenn sie die Entwicklung bestimmen und nicht von ihr überrollt werden wollen. In der Summe spielt die IT heute eine so große Rolle, wie ich es in meinen 25 Jahren im Banking-Umfeld noch nicht erlebt habe. 

Hat sich durch diesen Wandel der Bedeutung auch der Alltag in IT-Projekten geändert? 

IT spielt längst nicht mehr nur hinter der Tür zur IT-Abteilung eine Rolle. Es geht fast immer auch darum, wie Banken Strukturen anpassen, Prozesse verändern und Verantwortlichkeiten neu denken sollten, um mit neuen Technologien ihre Ziele zu erreichen. In Projekten arbeiten ganz selbstverständlich Fachverantwortliche und Entwickler, Außen- und Innendienst oder Interne und Externe zusammen. Dadurch bekommt das Thema Kommunikation im Projekt automatisch eine noch größere Bedeutung. Schließlich müssen die Projektbeteiligten, trotz aller Unterschiede in Ausbildung und Fachwissen, einander verstehen und sich auf gemeinsame Ziele einigen können.

 

Wie gehen Sie damit um? 

Wir haben zum Beispiel gemeinsam mit der Universität Duisburg-Essen eigens dafür ein Instrument entwickelt, den ­Interaction Room (IR). Der IR sorgt dafür, dass die Kommunikation innerhalb von interdisziplinären Teams effizient funktioniert. Dabei handelt es sich um einen „echten“ Projektraum, in dem die Teammitglieder regelmäßig zusammenkommen. Die vier Wände dieses Raumes haben eine besondere Bedeutung. Auf ­ihnen dokumentieren die Beteiligten Geschäftsmodelle, Prozesse, Schnittstellen oder offene Punkte gut sichtbar, einfach und verständlich. Die Projektmitglieder erkennen im IR, was sonst nur schwer zu fassen ist: die Abhängigkeiten zwischen Prozessen, Daten und Systemen. Ziel der Arbeit im IR ist es, auf Basis des gemeinsamen Verständnisses aller Beteiligten, unabhängig von Fachabteilung und Know-how, so früh wie möglich die „heißen“ Themen eines Projektes zu identifizieren. Die Arbeit im und mit dem IR hilft dabei, dass aus den unterschiedlichen Beteiligten ein Team wird, das ein gemeinsames Verständnis des Projektes und der Ziele hat. Ein Team, das agil zusammenarbeitet, kreative Lösungen entwickelt und diese schnell mit Prototypen testet.

 

Zum Stichwort „agile Zusammen­arbeit“. Passt Agilität denn zu den ­Anforderungen von Banken an Plan- und Budgetierbarkeit von Projekten? 

Diese Diskussion führen wir immer wieder mit Kunden. Da kommen Fragen auf wie „Ist Schnelligkeit inzwischen das oberste Gebot für IT-Abteilungen? Oder ist Planungssicherheit weiterhin unverzichtbar, wenn wir neue Software entwickeln wollen? Sollen Entwickler den Funktionsumfang Schritt für Schritt während des Projektes erarbeiten, damit sie exakt passende Lösungen programmieren? Oder sollen sie genauen Spezifikationen folgen, damit alle Beteiligten von Anfang an wissen, was am Ende herauskommt?“ Der Blick auf agile und klassische Methoden der Softwareentwicklung offenbart viel Schwarz-Weiß-Denken in Unternehmen. Dabei liegt die Wahrheit in der Mitte. Es gilt, die Vorteile der agilen Softwareentwicklung mit planerischer Sicherheit zu kombinieren. Dafür haben wir das Konzept der „gezähmten Agilität“ entwickelt. Hier kombinieren wir eine Reihe von Methoden und Instrumenten wie DevOps, Continuous Integration, Continuous Delivery oder den schon erwähnten Interaction Room. So sorgen wir dafür, dass Agilität auch in größeren Organisationen funktioniert. Und unser Vorgehensmodell „adVANTAGE“ erlaubt es, komplette agile Projekte zu budgetieren und die Budgets zu kontrollieren.

 

Wie verstehen Sie Ihre Rolle als externer Dienstleister in diesem immer ­komplexeren Umfeld?

Die Frage nach intern oder extern stellt sich immer seltener. In Projekten arbeiten Experten aus ganz unterschiedlichen Disziplinen auf ein Ziel hin. Wir stecken genauso tief in den Abläufen drin wie jeder Mitarbeiter, wir sind genauso auf effiziente Projekte und schlanke Lösungen fokussiert wie unsere Auftraggeber, wir wollen den Erfolg genauso wie die Verantwortlichen. Was da auf der Visitenkarte steht, ist im Alltag gleichgültig. Deswegen ist es immer seltener so, dass wir ein Stück Software entwickeln und dann wieder raus sind aus dem Unternehmen. Wie schon erläutert, spielen organisatorische Aspekte inzwischen eine genauso wichtige Rolle für den Erfolg eines Projektes wie gute Software. Viele unserer Kunden wollen agilere Prozesse aufsetzen, flexiblere Strukturen schaffen. Diese Transformation begleiten und unterstützen wir. Nicht als jemand, der von außen drauf schaut und schlaue Tipps gibt. Sondern als jemand, der mit im Boot sitzt. 

 

Können Sie dieses veränderte Verständnis von intern und extern an einem ­Beispiel festmachen? 

Quer durch alle Branchen und quer durch alle Unternehmen bewegt die Verantwortlichen im IT-Umfeld ein Thema: qualifizierte Mitarbeiter finden. Bei adesso haben wir hier im Laufe der Jahre einige sehr ausgefeilte Methoden und Prozesse entwickelt, arbeiten eng mit einer Vielzahl von Universitäten oder Instituten zusammen und haben zahlreiche Plattformen etabliert, über die wir mit interessanten Kandidatinnen und Kandidaten in Kontakt kommen. Im letzten Jahr konnten wir alleine in Deutschland über 700 qualifizierte Mitarbeiter neu einstellen, inzwischen arbeiten über 3.000 Kolleginnen und Kollegen in der adesso-Gruppe. Eine Möglichkeit wäre beispielsweise, einige dieser Prozesse gemeinsam mit unseren Kunden zu nutzen, sozusagen eine kooperative Mitarbeitersuche. Der ganze Prozess wird proaktiv von beiden Seiten begleitet und beinhaltet dann auch die Projektauswahl bei unseren Kunden. So etwas steckt noch in den Kinderschuhen, aber ich bin davon überzeugt, dass wir in Zukunft immer mehr Formen der Zusammenarbeit sehen werden, bei denen die Grenzen zwischen Auftraggeber und -nehmer vollständig verwischen. 

 

Das Gewinnen neuer Mitarbeiter steht sicher ganz oben auf den Aufgabenlisten der IT-Verantwortlichen. Darüber hinaus, welche Themen finden sich da noch?

Die Klassiker sind sicherlich weiterhin Kostendruck und Regulatorik. CIOs befinden sich im Spannungsfeld zwischen fundamentalen Umwälzungen – seien es Technologien, Kundenanforderungen oder Wettbewerber – und hohen regula­torischen Anforderungen sowie der ­Vorgabe, Kosten zu senken. In diesem Kontext sollen sie zukunftsfähige Lösungen und Strukturen entwickeln. Mit Blick auf ­IT-typische Themen würde ich neben der Modernisierung der Kernsysteme „Cloud“, „Blockchain“ und „Künstliche Intelligenz (KI)“ nennen. Das erste ist recht greifbar und spielt in zahlreichen Projekten bereits eine wichtige Rolle. Bei Blockchain und KI befinden sich viele Banken gerade noch in der Informations- und Findungsphase. 

Das Thema Cloud begleitet uns schon lange. Aber die Bedeutung verändert sich. Für Banken geht es nicht mehr hauptsächlich darum, mit Cloud-Technologien Kosten zu reduzieren, sondern darum, ihre Geschäftsprozesse durchgängig zu verbessern. Denn Cloud-Lösungen passen zu den Anforderungen der Digitalen Transformation: Sie sind agil, einfach aufzubauen, vielfach konfigurierbar und sorgen für deutlich mehr Flexibilität in der IT. An Blockchain und KI kommt momentan niemand vorbei, der sich mit IT-Themen beschäftigt. Ob Chatbots zur Kundenkommunikation, verbesserte Möglichkeiten zum Aufdecken von Betrugsversuchen oder die automatisierte Extraktion von ­Information aus unstrukturierten Daten: Die Einsatzmöglichkeiten von KI-Sys­temen sind unglaublich vielfältig. Wir ­investieren hier gerade massiv in Know-how und arbeiten gemeinsam mit Banken an Anwendungsfällen.  Auch hier ein Beispiel für das bereits beschriebene Verschwimmen der Grenzen zwischen Bank und Dienstleister: Gemeinsam mit mehreren Finanzhäusern haben wir eine Plattform entwickelt, die mit KI-Komponenten gezielt die wesentlichen Bestandteile eingehender juristischer Korrespondenz analysiert. Den beteiligten Instituten sagen wir eine hundertprozentige Erkennungsquote zu. Das funktioniert nur, weil wir auch die manuelle Nachbearbeitung, und damit den Lernprozess für das KI-System, vollständig übernehmen. Wir kombinieren also die Sachbearbeitung mit State-of-­­­­­the-Art-Software und liefern dann das komplette Ergebnis aus. 

Wir lösen das Thema nicht mit einfacher Massensachbearbeitung, sondern mit High-End-KI-Lösungen gepaart mit echten Fachexperten. Blockchain erlebt momentan als Basis von Krypto-Währungen wie Bitcoin einen Hype. Zu den für den Bankenmarkt interessanten Einsatzgebieten gehören beispielsweise die Bereiche Zahlungsverkehr, Treasury, die Übertragung von Vermögenswerten beziehungsweise Vertragsdokumenten oder die ­Handelsfinanzierung. Ich bin davon überzeugt, dass in smarten Verträgen, die Blockchain-Technologie nutzen, viel Potenzial steckt. Ein smarter Vertrag ist im Prinzip Software, die Vertragsbedingungen speichert und deren Einhaltung automatisch sicherstellt. Das Ziel eines solchen intelligenten Vertrages liegt darin, manuelle Vorgänge bei der Verarbeitung und Verifikation zu reduzieren. Durch so eine Art Automatisierung können die Vertragsparteien die Transaktionskosten und die Risiken senken. Und vor der Tür steht mit Augmented Reality dann schon die nächste Schwellentechnologie. Hier arbeiten wir unter anderem daran, Risikodaten virtuell „begehbar“ zu machen. Wir hoffen, dass Anwender durch diese Form der Visualisierung und Auseinandersetzung mit Informationen schneller neue Erkenntnisse gewinnen. Ich bin wirklich gespannt darauf zu sehen, wo uns in den nächsten Jahren alle diese Technologien das Leben leichter machen werden.