Geldinstitute > Strategie

Banking beyond digital

Ausgewählte Ergebnisse der Trendstudie „Bank und Zukunft 2017“. In Bezug auf die ­allgemeinen Herausforderungen zeigen die aktuellen Studienergebnisse eine langfristig konstante Einschätzung der Teilnehmenden. 

Auch in diesem Jahr schätzen 88 Prozent der Studienteilnehmer die anhaltende Niedrigzinsphase sowie 83 Prozent die Umsetzung ­einer steigenden Anzahl regulatorischer Auflagen sowie einer damit einhergehenden ­Anpassung der ­betrieblichen Geschäftsprozesse als bedeutendste Herausforderungen ein.

 

Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowie die zunehmende Verlagerung des Bankings ins stationäre und mobile Internet werden als sehr bedeutend eingeschätzt. Die Frage nach der Reaktion der Banken beantwortet ein Blick auf die geplanten Maßnahmen der Institute. Hier zeigt sich, dass Banken derzeit noch immer sehr darum bemüht sind, ihre internen Strukturen und Abläufe kontinuierlich zu optimieren. Dies zeigt sich darin, dass knapp 79 Prozent der Studienteilnehmer die Umsetzung regulatorischer Maßnahmen, 73 Prozent die Digitalisierung betrieblicher und vertrieblicher Prozesse sowie 64 Prozent die Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen als prioritäre Maßnahmen bewerten. Auch hier zeigt sich eine weitgehend konstante Einschätzung der teilnehmenden Entscheidungsträger im Vergleich zu den Bewertungen des Vorjahrs.

Bei den priorisierten Maßnahmen fällt auf, dass drei von vier Maßnahmen auf interne Gegebenheiten in den Banken gerichtet sind. Sicherlich sind nach wie vor viele Voraussetzungen für effiziente und digitalisierte Strukturen und Abläufe in den Banken zu schaffen. Es ist trotzdem kritisch zu hinterfragen, ob es aufgrund der zu erwartenden Entwicklungen bei den Ertragssituationen der Banken und Sparkassen noch immer angebracht ist, drei von vier prioritären Maßnahmen auf die Optimierung bestehender Strukturen und Abläufe zu verwenden, anstatt sich viel stärker auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu konzentrieren, mit dem Ziel neue und vor allem nachhaltige Ertragschancen für die Institute zu erschließen. Vielmehr sollte der Blick jetzt konsequent auf die Kunden gerichtet werden und sich noch intensiver mit den Bedürfnissen der Kunden auseinanderzusetzen. Dies könnte die Chance erhöhen, neue Ertragsfelder mit neuen Geschäftsmodellen zu finden. Immerhin betonen 67 Prozent der Teilnehmer an digitalen Geschäftsmodellen zu arbeiten. Somit bleibt abzuwarten, inwieweit diese Modelle geeignet sind, um eine neue Ära im Banking einzuläuten, um damit auch wieder in eine Vorreiterrolle gelangen zu können. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass Banken früher im Bereich „Digitalisierung“ eben diese Vorreiterrolle innegehabt haben. In der frühesten Phase beginnend in den 1960er Jahren, setzten Banken als eine Vorreiterbranche in vielen Bereichen Computer zur Arbeits- und Prozessunterstützung ein und sorgten dafür, dass bis dato analog vorhandene zu digitalen Inhalten umgewandelt wurden. Somit waren Banken Pioniere in Sachen Digitalisierung der ersten Stunde. Allerdings konzentrierte sich der Einsatz von Computern überwiegend auf interne Gegebenheiten der Banken. Aufgrund der fehlenden Infrastrukturen und technischen Voraussetzungen war damals eine direkte Anbindung von Kunden faktisch nicht möglich. Die sich anschließende Phase der Digitalisierung ist durch eine zunehmende ­Automatisierung von Geschäftsprozessen und Workflows und der Verbreitung des ­Internets charakterisiert. Im Rahmen von Maßnahmen zur Industrialisierung der Banken sollten Prozesse vereinheitlicht, verschlankt und durchgängig digital, im Sinne von automatisiert, abgebildet werden. Auch hier beschäftigten sich die meisten Banken lieber mit sich selbst, als sich schon frühzeitig Kunden in verschiedene Bereiche des Bankings aktiv zu integrieren. Mittels online- und mobile-Banking-Angeboten wurde davon ausgegangen, den Kunden wieder ein Stück näher zu sein. Aber die Frage bliebt nach wie vor: Wie gut kennen Banken ihre Kunden eigentlich? Bezogen sowohl auf die umfassende finanzielle Situation (Stichwort: Multi-Bankenverbindungen) als auch auf die gesamte Lebenssitutation. In der aktuellen Diskussion zur Digitalisierung und digitalen Transformation soll nun versucht werden Prozesse kundenorientiert (end-to-end) durchgängig, d. h. ohne Medienbrüche und weitgehend automatisiert abzubilden. Allerdings zeigen die aktuellen Ergebnisse der Trendstudie Bank und Zukunft 2017, dass derzeit für ca. 82 Prozent der teilnehmenden Entscheidungsträger in Banken die Umsetzung dieser end-to-end Prozesse eine der bedeutendsten Herausforderungen im Prozessmanagement darstellt. 86 Prozent der Befragten gaben an, die Flexibilität von Prozessen als sehr große bzw. große Herausforderung anzusehen. Die korrespondierenden Maßnahmen im Prozessmanagement verdeutlichen, dass die in der Vergangenheit definierten Ziele nicht immer erreicht wurden. So bewerten derzeit 86 Prozent der Studienteilnehmer die Verbesserung in der Anpassbarkeit und 72 Prozent die Erhöhung des Automatisierungsgrades von Standard­prozessen als prioritäre Maßnahmen im Prozessmanagement. Folglich zeigt sich, dass Banken vor allem bei ihren zentralen Wertschöpfungsprozessen noch viel aufzuholen haben.

Mit dem Untertitel „Banking beyond Digital“ wollen wir darauf hinweisen, dass die aktuellen Diskussionen in den meisten Instituten zu den Themen „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ noch immer viel zu kurz gedacht sind. Dabei ist in den meisten Fällen von den Betreffenden nicht einmal geklärt, was unter diesen Begrifflichkeiten eigentlich verstanden werden soll, geschweige denn, eine gemeinsame Sichtweise auf diese Themen festgelegt ist. Um die digitale Transformation in Banken und Sparkassen zielführend durchführen zu können, ist notwendig den aktuellen Stand im Sinne der Digitalisierungsreife erkennen zu können. Hierzu hat das Innovation ­Forum Bank und Zukunft ein umfangreiches Assessment entwickelt, mit dessen Hilfe Institute ihren aktuellen Digitalisierungsreifegrad ermitteln können. Im Rahmen des Assessments werden dabei 14 Bereiche einer Bank anhand ihrer heutigen Situation und der angestrebten Digitalisierungsreife mit einem Zeithorizont von zwei bis drei Jahren analysiert. Die Bereiche umfassen dabei unter anderem Unternehmensstrategie, Government, Kultur, Aufbau und Ablauforganisation sowie den operativen Betrieb. Ebenso wird auf die „menschlichen“ Gegebenheiten abgezielt. Es wird die Situation im Bereich Führung, Mitarbeiter und Führungskräftequalifikation sowie ­Voraussetzungen für das Changemanagement berücksichtigt. Das Assessment ermöglicht es somit, ein weitreichendes Bild zur aktuellen Situation darzustellen und gezielt Handlungsfelder zu identifizieren die dazu beitragen den angestrebten Digitalisierungsreifegrad erreichen zu können.

Seit vielen Jahren weisen wir im Rahmen der Trendstudienreihe auf die Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für Banken und Sparkassen hin. In diesem Zusammenhang müssen zentrale strategische Fragestellungen von den Entscheidungsträgern in den Banken beantwortet werden. Unter anderem wird es erfolgskritisch sein, mit welchem Selbstverständnis ein Institut am Markt agiert. Konzentrieren sich Banken nach wie vor lediglich auf die Bereitstellung standardisierter und beliebig austauschbarer „Bankprodukte“ mit geringen bis keinen Ertragschancen, so werden auch interne Optimierungsmaßnahmen die Situation nicht verbessern können. Trauen sie sich jedoch zu, Banking der Zukunft, im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung, bis hin zu einer Lebensbegleitung zu interpretieren, ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten, um zukünftig neue Ertragsfelder zu erschließen. Die Weichen dazu sollten jedoch schnellstmöglich gestellt werden. Banking der Zukunft wird von Menschen für Menschen gemacht. Der Erfolg einer digitalen Transformation hängt vor allem von der Bereitschaft und der Fähigkeit der handelnden Menschen ab. 

Richtet man den Blick auf andere Branchen und derzeit aktuell erfolgreiche Unternehmen, welche Voraussetzungen Führungskräfte in der Zukunft vor allem besitzen sollten, so werden die Differenzen deutlich. Dort werden Eigenschaften wie beispielsweise die Fähigkeit zur Team- und Mitarbeiterentwicklung, im Coaching von Mitarbeitern, der Fähigkeit zur Förderung einer Lernkultur sowie auch ein verstärktes Technologieverständnis besonders betont und erwartet. Diese Punkte werden derzeit von den Studienteilnehmern noch mit einer geringeren Bedeutung eingeschätzt. Erfahrungen aus einer Vielzahl von Transformationsprojekten zeigen jedoch, dass Vorstände und Führungskräfte der zentrale Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Veränderung in einer Organisation sind. Denn der erste Schritt der Transformation beginnt immer im Kopf eines jeden Einzelnen, mit der Bereitschaft zur Veränderung. In diesem Sinne ist zu hoffen, dass diese wichtige Zielgruppe schnellstmöglich damit beginnt neue Wege zu gehen und ein kundenzentriertes Banking jenseits der aktuellen Digitalisierungsdis­kussion auf den Weg bringen wird.