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27.09.2017 von Michael Schwartz, Leiter des Instituts für integrale Lebens- und Arbeitspraxis

Die Eigenmotivation der Mitarbeiter stärken

Warum läuft Mitarbeiter Mayer in Situation A zu Bestform auf, während er in Situation B eher uninspiriert wirkt? Über solche Dinge zu sprechen, die die Persönlichkeit berühren, fällt den Beteiligten in Unternehmen meist schwer. Dabei wäre dies oft nötig.  

Autor: Michael Schwartz, Leiter des Instituts für integrale Lebens- und Arbeitspraxis

„Was mache ich gerne, was weniger gerne?“ „Was motiviert mich, was treibt mich an?“ Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen. Deshalb  veröffentlichen Illustrierte oft sogenannte Persönlichkeitstests. Besonders aussagekräftig sind diese Tests meist nicht – müssen sie auch nicht. Denn sie dienen primär der Unterhaltung der Leser.

 

Anders ist dies bei den Tests, die Unternehmen zum Beispiel bei der Personalauswahl und -entwicklung einsetzen. Sie sollen ein möglichst objektives und aussagekräftiges Bild über eine Person, deren Triebfedern und Verhalten zeichnen. Dabei ist die Bezeichnung „Test“ jedoch irreführend. Denn sie lässt viele Menschen an benotete Klausuren denken. Bewertungen nehmen besagte Tests jedoch nicht vor. Ihre Intention ist es vielmehr, beispielsweise zu ermitteln: Welche Einstellungen hat eine Person – also was motiviert sie? Oder: Welche (Verhaltens-)Präferenzen hat sie – also was fällt ihr leicht und was eher schwer? Bewerten tun die Tests diese Befunde nicht, weshalb ihr Name meist auch nicht das Wort Test enthält. Als Beispiele seien der Myers-Briggs-Typenindikator, das DiSG-Persönlichkeitsprofil und die MSA MotivStrukturAnalyse genannt.

  

Instrumente zur (Selbst-)Reflektion

 

Viele Menschen betrachten diese standardisierten Tests als objektive Persönlichkeitsanalyse-Instrumente. Das sind sie nicht. Denn ihrer Konzeption liegen Annahmen zugrunde. Zudem kann kein Test die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex. Deshalb sollten Personen und Organisationen, die solche Analyseinstrumente nutzen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie deren Ergebnisse als ein reales Abbild der analysierten Person. Das sind sie nicht! Sie sind primär Anstöße zur (Selbst-)Reflektion.

 

 

Beispiel: MSA MotivStrukturAnalyse

 

Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel der MSA MotivStrukturAnalyse illustriert. Sie geht davon aus: Die Menschen haben außer unterschiedlichen Wertesystemen auch unterschiedliche Motivausprägungen. Deshalb fühlen sie sich bei bestimmten Aufgaben eher wohl, während ihnen andere Bauchschmerzen bereiten.

 

Grundsätzlich, so die Annahme der MSA, lassen sich bei Menschen 18 Grundmotive wie zum Beispiel „Wissen“, „Macht“ und „Beziehung“ unterscheiden. Und diesen Grundmotiven lassen sich jeweils zwei Pole zuordnen, zu denen Menschen mehr oder minder stark neigen. So gibt es zum Beispiel beim Grundmotiv „Macht“ Menschen, die eher gerne führen und solche, die gerne geführt werden. Und beim Grundmotiv „Beziehung“ gibt es zum Beispiel Menschen, die bei der Arbeit gerne mit vielen Menschen kommunizieren und kooperieren, während andere zu Hochform auflaufen, wenn sie alleine vor sich hin arbeiten können. Zu welchem der beiden Pole Personen bei den verschiedenen Grundmotiven neigen, das wird bei der MSA mit einem Fragebogen erfasst und in einem Chart so dargestellt, dass die Ausprägungen auf einen Blick erkennbar sind.

 

 

Ein Praxisbeispiel

 

Ein Beispiel, wie mit diesem Tool im betrieblichen Kontext gearbeitet werden kann. Angenommen ein Bereichsleiter möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gerne Führungskraft werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen sieht er in der Nachwuchskraft jedoch eher einen heißen Kandidaten für die Spezialisten-Laufbahn.

 

Der Bereichsleiter weiß jedoch: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, zu begründen, warum ich dem Wunsch, Führungskraft zu werden, eher reserviert gegenüber stehe, dann endet das Gespräch im Chaos. Denn dann wird die Nachwuchskraft sofort erwidern: „Ja, aber ...“. Sie wird also sich und ihr Verhalten rechtfertigen. Und eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil sie sich schlecht beurteilt fühlt. Das birgt wiederum die Gefahr, dass sie sich nach Job-Alternativen umschaut, obwohl sie als Spezialist dem Unternehmen noch wertvolle Dienste leisten könnte.

  

Heikle Themen besprechbar machen

 

In solchen Situationen ist es meist hilfreich, zunächst mit einem Tool wie der MSA ein Motivationsprofil zu erstellen, das beschreibt, was die Nachwuchskraft motiviert und antreibt und dies grafisch darstellt. Denn dann kann die Einstiegsfrage des Bereichsleiters ins Gespräch zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also nicht über Beobachtungen des Bereichsleiters, sondern ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft leichter, beispielsweise zu antworten: „Ja, auch ich denke, dass ich eher im analytischen Bereich stark bin, während es mir eher schwer fällt, auf andere Menschen zuzugehen.“ Daraufhin kann der Bereichsleiter wiederum erwidern: „Ihre Einschätzung deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass ...“

 

Ein solches Profil erleichtert es also, Verhaltensmuster von Personen zu besprechen, die ihre Wurzeln auch in deren Persönlichkeit haben – zum Beispiel in Personalentwicklungs- oder Coachinggesprächen. Das gilt insbesondere dann, wenn die Gesprächsbeteiligten einen eher technischen oder kaufmännischen Background haben. Denn dann fehlt ihnen oft die passende Terminologie, um über Stärken und Schwächen so zu sprechen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.