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Spezialisten und Individualisten führen

Auf individuellen Bedürfnisse angemessen reagieren. Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbstbewusster sind und agieren sie meist auch. Vielen Führungskräften fällt es schwer, solche Mitarbeiter zu führen.

Qualifizierte Mitarbeiter stellen Führungskräfte manchmal vor schwierige Aufgaben

Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich stark gewandelt. So wird heute zum Beispiel in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Leistung weitgehend in Team- und Projektarbeit erbracht. Außerdem lautet eine Anforderung an alle Mitarbeiter: Sie sollen ihre Aufgaben eigenverantwortlich wahrnehmen. Das setzt voraus, dass sie sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – weil sie 

  • selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren,
  • wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und
  • ihr Tun als sinnvoll erfahren.

Das wiederum erfordert einen anderen Führungsstil.

 

Ein verändertes Führungsverhalten ist auch nötig, weil die Führungskräfte heute oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern mehr haben. Denn diese sind hochqualifizierte Spezialisten, die bezüglich gewisser Fachaufgaben häufig ein größeres Know-how als ihre disziplinarischen Vorgesetzten haben. Entsprechend selbstbewusst sind diese Mitarbeiter – insbesondere, wenn sie wissen, dass das Unternehmen auf ihre Expertise angewiesen ist. Entsprechend selbstbewusst treten sie auch ihren Vorgesetzten entgegen, und in der Alltagskommunikation mit ihnen wollen sie die Wertschätzung spüren, die ihnen und ihrer Arbeit nach ihrer Auffassung gebührt. Sonst sinkt ihre Arbeitsmotivation, und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber.

 

 

Mehr und anders kommunizieren

 

Solch selbstbewusste Mitarbeiter zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer. Denn insgeheim haben sie oft noch das Credo verinnerlicht: Mitarbeiter müssen die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind befolgen. Das tun besagte Mitarbeiter aber nicht. Sie hinterfragen vielmehr die Anweisungen und Entscheidungen ihrer Führungskräfte. Zumindest wollen sie eine plausible Begründung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge nötig sind.

 

Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Statt Top-down-Anweisungen ist ein Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse angesagt. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ihre Entscheidungen hinterfragen. Doch nicht nur dies! Sie müssen auch akzeptieren, dass nicht nur sie zuweilen das Verhalten ihrer Mitarbeiter hinterfragen; ihre Mitarbeiter tun dies umgekehrt auch.

 

Zumindest theoretisch ist dies den meisten Führungskräften bewusst. Das bedeutet aber nicht, dass sie stets das richtige Führungsverhalten zeigen. Im Betriebsalltag registriert man oft, dass Führungskräfte gerade in Situationen, in denen sie selbst angespannt sind, ein Führungsverhalten zeigen, das eher einem autoritären als partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch provozieren sie vermeidbare Konflikte mit ihren Mitarbeitern.

 

 

Mitarbeiter „ticken“ unterschiedlich

 

Im Betriebsalltag registriert man zudem oft: Mit einigen Mitarbeitern haben die Führungskräfte eigentlich nie Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen aber fortwährend Konflikte auf. Analysiert man die Ursachen hierfür, dann stellt man meist fest: Ist die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter intakt, dann haben die Führungskräfte meist

·     ein ähnliches Wertesystem wie die Mitarbeiter, mit denen sie gut harmonieren, und/oder

·     ihre Verhaltenspräferenzen korrespondieren mit den Erwartungen, die die Mitarbeiter aufgrund ihres Wertesystems an ihre Führungskraft haben.

Anders ist dies bei den „schwierigen Mitarbeitern“. Sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen bei der Arbeit (und im Leben) andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllt.

 

 

Unterschiedliche Wertesysteme

 

Die divergierenden Wertesysteme und Erwartungen wären im Betriebsalltag kein Problem, wenn diese den Führungskräften bewusst wären. Denn dann könnten sie sich hierauf einstellen. Viele Führungskräfte kennen aber ihr eigenes Wertesystem und ihre Verhaltenspräferenzen nicht. Und noch weniger kennen sie die Wertesysteme und die hieraus resultierenden Verhaltensmuster und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Doch dies wird für ein erfolgreiches Führen von Mitarbeitern immer wichtiger.

 

Auch aus folgendem Grund: Darüber, ob die Menschen in den westlichen Industriestaaten heute individualistischer sind als vor 30, 40 Jahren, kann man streiten. Auf alle Fälle haben sich jedoch ihre Lebensstile ausdifferenziert. Außerdem akzeptieren heute weniger Menschen fraglos irgendwelche nicht selbst gewählten Autoritäten. Zudem hat sich das Verhältnis der Berufstätigen zur Erwerbsarbeit verändert. Früher sahen die meisten Menschen in ihr ein notwendiges Übel, um den Lebensunterhalt zu sichern. Und die sogenannte „Selbstverwirklichung“? Sie erfolgte primär im privaten Bereich.

 

Heute ist dies anders – zumindest bei vielen hochqualifizierten Mitarbeitern. Für sie hat die Arbeit eine identitätsstiftende Funktion. Das heißt, sie wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen und diese als sinnvoll erfahren. Sie stellen also höhere Anforderungen an ihre Arbeit und somit ihre Führungskräfte. Und die Führungskräfte? Sie stehen vor der Herausforderung, diese zu erfüllen, damit sich ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren und die gewünschte Leistung bringen. 

 

Das setzt voraus, dass die Führungskräfte ihr eigenes Wertesystem kennen. Sonst besteht die Gefahr, dass sie ihre Werte-Messlatte bei allen anderen Menschen anlegen. Zudem können sie nur dann ihre „blinden Flecken“ ermitteln, weshalb sie zum Beispiel auf gewisse Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter allergisch reagieren.

 

Führungskräfte sollten, wenn sie ihre Mitarbeiter ihren Bedürfnissen entsprechend führen möchten, aber auch wissen:

 

  • Wie „tickt“ mein Mitarbeiter?
  • Wie sieht die Welt durch seine „Brille“ aus? Und:
  • Was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit zu entfalten?

Denn nur dann können Führungskräfte ihr Führungsverhalten wirklich dem Gegenüber anpassen. Außerdem können sie nur dann mit den Mitarbeitern tragfähige Vereinbarungen schließen, was diese brauchen, um ihre Arbeit als befriedigend, weil mit ihrem Wertesystem vereinbar, zu erfahren.

 

In vielen Unternehmen besteht ein Bedarf, die Führungskräfte diesbezüglich zu schulen – speziell in solchen, die sich zu High-Performance-Organisationen entwickeln möchten. Denn dieses Ziel lässt sich nur mit hochqualifizierten, selbstbewussten Mitarbeitern erreichen, die sich voll mit ihrer Arbeit identifizieren. Und diese Mitarbeiter wollen eine individuelle, das heißt eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung erfahren.

 

Autor: Michael Schwartz Leiter des Instituts für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen

 

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Bildquelle: Michael Schwartz