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09.07.2018 von Florian Hartmann, Geschäftsführer EMPORIAS Management Consulting

Banken und Sparkassen verlieren den Überblick

Banken sehen sich einem extremen Veränderungsdruck ausgesetzt. Grund sind die hinlänglich diskutierten Rahmenbedingungen. Um diese oft ungewohnte Rolle zu bewältigen, ist die ­Implementierung von Lean-Banking-Konzepten, die regelmäßige Optimierung von Prozessen sowie die Steigerung der Veränderungsbereitschaft und Agilität zur Pflichtaufgabe geworden.

Transparenz über die vorhandenen Prozesse ist eine Voraussetzung für Agilität

Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dieser Prinzipien ist die Transparenz über die vorhandenen Prozesse und Optimierungspotentiale unabdingbar. Eine Studie von EMPORIAS hat jedoch ergeben, dass gerade hier die Schwachstelle vieler Häuser liegt. Mehr als jeder dritte befragte Vorstand von Banken und Sparkassen gibt an, dass in ihrem Haus nur eine mittelmäßige oder schlechte Transparenz über Prozesse besteht.

Transparenz im Vertrieb – zumindest auf den ersten Blick

Den besten Überblick haben die Banken derzeit noch im Vertrieb. 80 Prozent der Befragten bewerten hier die Transparenz der Prozesse als gut oder sehr gut. Doch auch hier lohnt sich eine kritische Betrachtung des aktuellen Standes. Die Praxis zeigt: In vielen Häusern liegt der Fokus rein auf ­Vertriebserfolgen, also dem Beitrag einzelner Filialen zum Gesamtumsatz. Selten werden die Prozesse im Gesamtkontext betrachtet. Wie viele Termine,  Abstimmungen, Telefonate für einen erfolgreichen Abschluss erforderlich sind, kann derzeit kaum ein Haus beantworten. Doch gerade hier besteht ein großer Hebel zur Steigerung der Effizienz im Vertrieb, denn diese Prozesse sind in der Praxis häufig weit entfernt von einem Optimum. Insbesondere die Zeiten, die in Korrekturen, Nachforderung von Unterlagen und Diskussionen beziehungsweise Abstimmungen mit der Marktfolge investiert werden, stellen fast immer eine Black Box dar. Nicht umsonst klagen viele Vertriebsmitarbeiter über einen immer geringer werdenden Anteil vertriebsaktiver Zeit. Somit muss bereits hier eine ausreichende Transparenz vorhanden sein, denn im Markt liegt der Startpunkt annähernd aller Prozesse innerhalb des Unternehmens und an dieser Stelle entscheidet sich auch die Güte, mit der der entsprechende Vorgang durch das Unternehmen läuft. Durch eine mangelnde Transparenz wird die Chance verspielt, diese Prozesse konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und somit ein positives Kunden­erlebnis zu schaffen. 

Marktfolge und Stabstellen führen ein Schattendasein

Ganz entscheidend ist in diesem Zusammenhang auch das Zusammenspiel zwischen Markt und Marktfolge. Die Relevanz einer störungsfreien Auftragsabwicklung in der Marktfolge ist den meisten Banken durchaus bewusst: 92 Prozent legen darauf einen hohen oder sehr hohen Stellenwert. In der Realität ergibt sich aber fast immer eine deutliche Diskrepanz zwischen diesem ­Bewusstsein und den wirklichen Begebenheiten. Denn zwischen Vertrieb und Marktfolge gibt es die meisten Informations- und Kommunikationsprobleme. Diese Unstimmigkeit ist ein regelrechter Haupteffizienzkiller bei der Auftragsabwicklung. Erschwerend kommt hier hinzu, dass die Abläufe von nachgelagerten Bereichen wie Marktfolge, aber auch der Stabstellen, häufig ein Schattendasein führen. Drei von zehn befragten Bankmanagern geben an, dass über die Vorgänge in diesen Bereichen nur ein mittelmäßiger, schlechter oder gar sehr schlechter Überblick besteht.

Marktfolge: Prozesse durch Störungen gekennzeichnet

Durch entsprechende Softwarelösungen sind die reinen Stückzahlen in der Marktfolge zwar meistens bekannt. Welche Aufwände jedoch durch nicht gelebte Standards, unterschiedliche Informationsquellen und -stände oder auch qualitative Defizite entstehen, ist hierdurch nicht nachvollziehbar. So ist häufig festzustellen, dass die Mitarbeiter der Marktfolge einen nicht unerheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit Diskussionen, der Beantwortung von Anfragen oder der Schaffung einer Bearbeitungsreife verbringen. 

Somit ist ein wesentliches Grundprinzip der Lean-Philosophie nicht gewährleistet: die störungsfreie Bearbeitung im Rahmen der Analyse. Die Bearbeitung eines Falles erfordert ein konzentriertes Arbeiten der Mitarbeiter. In der Realität ist diese jedoch gekennzeichnet durch zahlreiche Unterbrechungen in Form von Anfragen, Rückfragen etc. Hieraus resultiert eine erneute Einarbeitung des Mitarbeiters in den Fall, sodass die Bearbeitungszeit exponentiell erhöht wird. Auch hier herrscht keine Transparenz über das Ausmaß und die Ursachen dieser Unterbrechungen, womit auch keinerlei Möglichkeiten bestehen, das Potenzial der Optimierung zu realisieren. Stabstellen weisen meist einen noch niedrigeren Grad der Transparenz auf als die Marktfolge. Fragestellungen hinsichtlich der bearbeiteten Stückzahlen, welche Aufgaben welche Aufwände verursacht haben, und in welchem Umfang Kapazitäten für einzelne Themenstellungen gebunden sind, können für diesen Unternehmensbereich fast nie ­beantwortet werden. 

Transparenz soll her, doch viele Institute wissen nicht, wie

Es ist also nicht verwunderlich, dass sich ein Großteil der Verantwortlichen in den ­Instituten mehr Transparenz wünschen. Dies betrifft jedoch vorrangig den Vertrieb (55 Prozent) gefolgt von der Marktfolge, für die sich 51 Prozent der Entscheider mehr Transparenz wünschen. Wie diese jedoch hergestellt werden kann, diese Frage lässt viele Entscheider ratlos dastehen. Denn etablierte Instrumente wie Prozessdokumentationen stoßen schnell an ihre Grenzen. In der Regel stellen sie lediglich die Soll-Prozesse dar, um die regulatorischen Anforderungen an ein Prozessmanagement zu erfüllen. 

Ziel ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess 

Transparenz bedeutet jedoch auch, dass ­Tätigkeiten identifiziert und quantifiziert werden, die in keiner Stellen- oder Prozessbeschreibung Berücksichtigung finden. Diese Tätigkeiten müssen entsprechend ihres Mehrwertes als Wertschöpfung, Blindleistung oder Verschwendung kategorisiert werden. Dies hat eine Sensibilisierung der Mitarbeiter gegenüber ihrer täglichen Arbeit zur Folge und fördert schnell Potenziale zu Tage. Anschließend können an den neuralgischen Punkten entsprechende Kennzahlen definiert werden, die eine Objektivierung des Sachverhalts ermöglichen. Diese Kennzahlen bilden die Basis für eine kontinuierliche Verbesserung der Schwachstellen und ermöglichen somit den eigenständigen Lösungsprozess, der im Idealfall durch das Team selbst verantwortet wird, im Sinne einer agilen Unternehmenskultur. Dies erleichtert es ebenfalls, einen Überblick über alle Prozesse innerhalb der Organisation zu bewahren, was immerhin 78 Prozent der Entscheider für eine große oder sehr große Herausforderung halten.

Mit folgenden drei Schritten können ­Banken mehr Transparenz herstellen:

  1. Tatsächlichen Abläufe analysieren, um Schwachstellen freizulegen
  2. Geeignete Werkzeuge beziehungsweise Kennzahlen auf Teamebene definieren 
  3. Einen kulturellen Wandel innerhalb des gesamten Unternehmens hinsichtlich ­Eigenverantwortung und Veränderungsbereitschaft anstoßen

Damit ist der erste Baustein für ein erfolgreiches Lean-Banking-Konzept gelegt und Prozessoptimierungen können im Tages­geschäft verankert werden, was eine merkliche Erhöhung der Lerngeschwindigkeit und somit auch der Agilität des gesamten Unternehmens zur Folge hat.